Nas últimas semanas me dediquei a pesquisar o trabalho do professor Kaplan de Harvard e do consultor empresarial Jim Collins sobre um tema que pode ajudar os empreendedores a alavancar seus resultados de forma significativa e preparar suas empresas para durar, mesmo após eles não estarem mais em seu comando, eu estou falando de Propósito Empresarial.

Empresas que apresentam sucesso duradouro tem valores e o propósito empresarial principal fixados enquanto as estratégias e as práticas de negócios se adaptam a um mundo em mudanças. A dinâmica de preservar o núcleo enquanto estimula o progresso é a razão de empresas como HP, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola e Nordstrom se tornaram instituições de elite capazes de se renovarem para atingirem performance de longo prazo.

Funcionários da HP sabem bem que mudanças radicais nas práticas da operação, normas culturais e estratégias de negócios não significam perder o espírito HP – Os valores principais da empresa. J&J questiona constantemente sua estrutura e redesenha seus processos enquanto preserva seus ideais incrustados no seu núcleo. Em 1996, a 3M vendeu várias unidades do seu negócio – um movimento dramático que surpreendeu a imprensa voltada para negócios – para refocar no seu estável propósito principal de “resolver problemas sem solução, de forma inovadora”. Segundo o estudo de Jim Collins as empresas com o propósito claro superaram em 12x os resultados da média de mercado.

Empresas grandiosas de verdade entendem a diferença entre o que nunca muda e o que está aberto a mudanças, entre o que está sacramentado e o que não está – é uma habilidade rara para gerir continuidade e mudanças – que requer disciplina e consciência prática – e está intimamente ligada com a habilidade de desenvolver visão. A visão provê uma guia sobre o que deve ser preservado e o que devemos deixar seguir em frente. Mas a visão se tornou uma das palavras mais usadas e menos entendida no mundo, evocando diferentes imagens de pessoas diferentes: de valores mantidos profundamente, objetivos alcançados, obrigações societárias, objetivos emocionantes, forças motivadoras e razões de ser. Nós recomendamos um framework conceitual para definir visão, adicionar clareza e rigor ao vago e confuso conceito que gira em torno do tema e dá uma guia prática para articular uma visão coerente a uma organização. É um framework baseado em 6 anos de pesquisa, refinamento e testes do trabalho com executivos de várias organizações do mundo todo.

Uma visão bem concebida consiste em dois principais componentes: uma ideologia principal e uma visão de futuro. Ideologia principal, o Yin em nosso esquema, define o que defendemos e porque existimos. O Yin não muda e complementa o Yang, A visão de futuro. A visão de futuro é o que nos queremos nos tornar, atingir, criar – algo que irá requerer uma mudança significativa e progresso para atingir.

Ideologia principal

Define os aspectos duráveis da organização – Uma identidade consistente que transcede produtos ou ciclos de mercado, mudanças de tecnologia, modismos na gestão e líderes individuais. De fato, a mais duradoura e significante contribuição destes que construíram empresas visionárias foram a ideologia principal. Como Bill Hewlett disse sobre o seu amigo e parceiro de negócios David Packard na ocasião da sua morte, “Quanto mais a empresa avança, a coisa mais importante que ele criou foi o código de ética conhecido como HP Way.” A ideologia principal da HP, que guiou a companhia desde a sua criação 50 anos atrás, incluindo um respeito profundo pelo indivíduo, a dedicação pela qualidade e confiabilidade, o compromisso com a responsabilidade pela comunidade (Packard deixou seu legado de $4.3 bilhões de dólares e ações da HP para uma instituição de caridade), e uma visão de que companhia existe para fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-estar da comunidade.

Companhias criadas como as de David Packard, Masaru Ibuka da Sony, George Merck da Merck, William McKight da 3M e Paul Galvin da Motorola entenderam que é mais importante saber quem você é do que para onde você está indo, para onde você está indo vai mudar com as mudanças do mundo. Líderes morrem, produtos se tornam obsoletos, mercados mudam, novas tecnologias surgem e modas na gestão vem e vão, mas a ideologia principal em uma companhia grandiosa permanece como fonte de orientação e inspiração.

A ideologia principal provê a cola que unifica a organização enquanto ela cresce, descentraliza, diversifica, expande globalmente e desenvolve diversidade no ambiente de trabalho. Uma visão efetiva precisa enquadrar a ideologia principal da organização, que se divide em duas partes: os valores, um sistema guia de princípios e doutrina; e o propósito empresarial, a razão fundamental para a existência da empresa.

Valores principais, são princípios essenciais na doutrina da organização. Um pequeno conjunto de princípios guia, valores principais que não requerem juntificativas externas; eles tem valor intrinseco e importância para aqueles dentro da organização. Os valores principais da Disney, imaginação e salubridade devem ser nutridos pelo seu próprio dim. William Procter e James Gamble não insinuaram na cultura P&G o foco na excelência dos produtos meramente como uma estratégia para o sucesso, mas quase como uma doutrina religiosa. E esses valores foram passados por mais de 15 decadas pela equipe P&G. Serviço ao consumidor – mesmo sendo subserviente – é o caminho da vida que a Nordstrom traçou nas suas origens em 1901, 8 décadas antes dos programas de serviço ao consumidor se tornarem cool.

Para Bill Hewlett e David Packard, respeito ao indivíduo foi o primeiro e mais importante profundo valor pessoal; eles não pegaram isso de um livro e nem ouviram de um guru da gestão. E Ralph Larsen CEO da J&J coloca dessa forma “Os valores principais estão incrustados em nosso credo e podem ser vantagem competitiva, mas não é por isso que temos eles. Nós temos eles porque eles definem porque estamos aqui e vamos mantê-los mesmo que eles se tornem uma desvantagem competitiva em certas situações.”

Uma empresa grandiosa decide por ela mesma que valores manter como principais, largamente independente no ambiente atual, requisitos competitivos ou modas de gestão. Claramente, então, não há universalmente um conjunto certo de valores principais.

Uma empresa NÃO precisa ter em seus valores principais, serviços ao cliente (a sony não tem) ou respeito ao indivíduo (Disney não tem) ou qualidade (walmart não tem) ou foco no mercado (HP não tem) ou trabalho em equipe (Nordstrom não tem). Uma empresa precisa ter práticas operacionais e estratégias de negócios em torno dessas qualidade sem perder sua essencia. Além disso, uma empresa grandiosa não precisa ser amável ou humanista nos seus valores principais.

Empresas tendem a ter apenas alguns valores principais (entre 3 e 5). Apenas alguns valores podem ser o principal. Isso é tão fundamental e profundo que elas raramente mudam, se vão mudar algum dia.

Para identificar os valores principais da sua organização, seja implacavelmente honesto para definir quais são seus valores centrais. Se você definir mais do que 5 ou 6 valores, existe a possibilidade de você ficar confuso em relação a algo que não vai mudar como a área operacional, as estratégias de negócios ou as normas culturais. Lembre-se que os valores precisam estar de pé frente ao teste do tempo. Depois de fazer uma lista preliminar dos seus valores principais, pergunte-se sobre cada um, se as circunstâncias mudarem e nos forçarem a rever nossos valores, nós vamos mantê-lo? e você responder honestamente sim, então o valor não é principal e você deve considerar retirá-lo.

Uma empresa de alta tecnologia, perguntou se qualidade deveria estar em seus valores principais. O CEO perguntou, Suponha que em 10 anos, qualidade não faça diferença em nosso mercado. Suponha que a única coisa que importa seja velocidade e força, mas não qualidade. Devemos manter qualidade em nossa lista de valores principais? Os membros do time de gestão olharam em volta e finalmente disseram não. Qualidade permaneceu na estratégia da empresa, os programas de melhoria contínua da qualidade foram mantidos pela empresa, mas não fizeram mais parte da lista de valores principais.

O mesmo grupo de executivos então se degladiaram sobre manter a Vanguarda como valor principal da empresa. O CEO perguntou, devemos manter a inovação como valor principal, não importando como o mundo mude a nossa volta? Nesta hora o time de gestores disse um retumbante sim. Os gestores observaram que “nós sempre precisamos ter a vanguarda da inovação. Isso é o que somos. Não importa o que aconteça. E se o mercado que estamos não valorizar isso, nós vamos achar um que valorize.” a vanguarda da inovação foi para a lista principal de valores e ainda permanece lá.

As pessoas que devem estar envolvidas na definição de valores variam em função do tamanho, idade e dispersão geográfica da empresa, mas em muitas situações nós temos recomendado o que chamamos de grupo marcial. Funciona assim: Imagine que você foi perguntado sobre recriar os melhores atributos da sua empresa em outro planeta mas você só tem 5 ou 7 assentos na nave que vai levar seu time pra lá. Quem você vai mandar? Mais importante, você deverá escolher pessoas que tenham um certo nível de entendimento dos seus valores, alto nível de credibilidade junto aos seus pares e muita competência.

Exemplos de Valores

Sony
Elevação da cultura japonesa e do status nacional
Ser prioneira – não seguir os outros, fazer o impossível
Encorajar individualmente a habilidade e a criatividade

Walt Disney
Sem cinismo
Nutrir e promover “os valores saudáveis americanos”
Criativade, sonhos e imaginação
Fanática atenção para consistência e detalhes
Preservação e controle da magia disney

Nordstrom
Serviço ao consumidor acima de tudo
Trabalho duro e produtividade individual
Nunca estar satisfeito
Excelência na reputação, fazer parte de algo especial

Invariavelmente as empresas acabam selecionando representantes com alta credibilidade que fazem um super trabalho para articular os principais valores de forma precisa, pois eles são exemplos desses valores – uma fatia representativa do código genético da empresa.

Mesmo empresas globais composta de pessoas muito diferentes podem identificar um conjunto compartilhado de valores principais. O segredo é trabalhar do indivíduo para a organização. Pessoas envolvidas em articular os principais valores precisam responder algumas questões: Quais dos seus valores pessoais você traz para o trabalho? (isto pode ser fundamental para mantê-los independentemente se eles são recompensados). O que você fala para as suas crianças são os valores que você trouxe do trabalho e que você tem esperança que eles tenham quando se tornarem adultos? Se você acordar amanhã com dinheiro suficiente para não trabalhar mais o resto da vida, você continuará com esses valores? Você vê esses valores como sendo válidos daqui a 100 anos? Você vai manter esses valores mesmo que daqui a alguns anos ele se torne uma desvantagem competitiva? Se você for montar uma empresa amanhã em outro setor, esses valores poderiam continuar sendo aplicados independente do setor? Essas últimas perguntas são essenciais pois elas vão fazer uma distinção crucial entre os valores que não devem mudar e as práticas e estratégias que mudam o tempo todo.

Como definir o propósito de uma empresa

O que é Propósito principal da organização? É a razão da empresa existir e faz parte da ideologia principal do negócio. Um propósito efetivo reflete a motivação idealista das pessoas que trabalham na empresa. Não se trata de apenas escrever a energia da empresa ou seu cliente alvo, ele captura a alma da empresa.

“Propósito é a razão profunda da empresa existir, está além de apenas fazer dinheiro.”
David Packard

Propósito não deve ser confundido com meta e nem estratégias de negócios (que mudam muitas vezes em 100 anos). Enquanto você precisa atingir um objetivo ou completar uma estratégia, você não pode cumprir completamente um propósito, ele é como se fosse uma estrela guia no horizonte – sempre perseguida mas nunca atingida. O fato do propósito nunca ser totalmente realizado significa que as organizações nunca devem parar de estimular mudanças e o progresso.

“O propósito não muda ele inspira a mudança.”
Jim Collins

Para identificar seu propósito muitas empresas caem no erro de descrever suas linhas de produtos ou segmento de clientes. Nós não consideramos a frase a seguir um propósito efetivo “Nós existimos para cumprir nosso contrato com o governo e participar do mercado de hipoteca, transformando-o em um investimento seguro.” Pois ele é meramente descritivo. Algo mais próximo, é esse da Fannie Mae “Fortalecer o tecido social para continuamente democratizar o acesso a moradia” Para começar o mercado de hipoteca assim como nós conhecemos pode nem existir em 100 anos, mas Fortalecer o tecido social para continuamente democratizar o acesso a moradia pode ser um propósito duradouro, não importa o quanto o mundo mude. Guiada e inspirada nesse propósito a Fannie Mae lançou em 1990 uma série de iniciativas, incluindo um programa para desenvolver um novo sistema para reduzir os custos de uma hipoteca em 40% em 5 anos; programas para eliminar a discriminação no processo de empréstimo (queimando 5 bilhões de dólares em experimentos); Além de um audaciosa meta de prover, até o ano 2000 1 trilhão de dólares para 10 milhões de famílias que são tradicionalmente impedidas de ter uma casa – minorias, imigrantes e grupos de baixa renda.

Propósitos para a existência das organizações

De forma similar a 3M define seu propósito não em termos de adesivos ou abrasivos mas como um desafio constante de resolver problemas não resolvidos de forma inovadora – um propósito que sempre leva a 3M a novos campos.

O propósito da Mckinsey & Company’s não é fazer consultoria de gestão mas ajudar corporações e governos a serem melhor sucedidos: em 100 anos, isto pode envolver outros métodos de consultoria. A HP não existe para fazer eletrônicos, testar e mensurar equipamentos mas para fazer contribuições técnicas que possam melhorar a vida das pessoas – um propósito que leva a empresa para campos fora de suas origens com instrumentos eletrônicos.

Imagine se Walt Disney tivesse concebido o propósito da sua empresa para fazer desenhos, em contraste a fazer as pessoas felizes; Nós provavelmente não teriamos Mickey Mouse, Disney, Epcot e outros.

Um método poderoso para definir seu propósito são os 5 porques. Inicie com uma declaração descritiva “nós fazemos X produtos ou nós entregamos X Serviços, e se pergunte porque isso é importante? 5 vezes. Depois de alguns porques, você irá encontrar o propósito fundamental da sua organização.

Nós usamos esse método para aprofundar e enriquecer a discussão quando trabalhamos com uma empresa de pesquisa de mercado. Os executivos se encontraram por algumas horas e geraram a seguinte descrição de propósito desta organização: Para prover a melhor pesquisa de mercado com os dados disponíveis. E ai nós perguntamos, porque isso é importante? Após algumas discussões os executivos trouxeram algo mais profundo, pois assim os nossos clientes vão entender melhor seus mercados do que eles poderiam de outra forma, mais alguma discussões rápidas e os executivos chegaram a conclusão que não era apenas ajudar os clientes entender melhor o mercado deles mas também contribuir para o sucesso deles. Essa introspecção gerou o seguinte propósito: Contribuir para o sucesso dos nossos clientes ajudando-os a entender seus mercados. Com ele em mente a empresa não lança mais produtos pensando se ele vai vender, mas se ele irá contribuir para o sucesso dos clientes.

Os 5 porques podem ajudar empresas em qualquer indústria ele trabalhaba em uma via mais significativa. Uma empresa de cascalho e asfalto pode dizer, Nós fazemos produtos de cascalho e asfalto. Depois de alguns porques podemos concluir que cascalho e asfalto são importantes por conta da qualidade da infra-estrutra tendo um papel vital para a segurança e experiência das pessoas; Porque dirigir em uma via sem pavimento pode ser irritante e perigoso; porque os 747 não pode pousar em segurança em uma pista feita de forma precária e com materiais de baixa qualidade, porque construir com materiais inapropriados pode desmoronar em terremotos. Com alguma instrospecção o seguinte propósito pode emergir: Para melhorar a vida das pessoas melhorando a qualidade de estruturas feitas pelo homem. Com um senso de propósito muito próximo disso a Granite Rock Company ganhou o prêmio nacional de qualidade Malcolm Baldridge – um feito não muito fácil para uma pequena empresa de asfalto, que se tornou uma das mais progressivas e excitante empresa que encontramos analisando várias indústrias.

Observe que nada do propósito principal caiu na categoria “maximizar a rentabilidade dos acionistas.” A primeira parte do propósito principal é guiar e inspirar.

Maximizar a rentabilidade dos acionistas não inspira pessoas de todos os níveis da organização, e não provê um precioso guia. Maximizar a rentabilidade dos acionistas é um propósito de prateleira padrão para as organizações que ainda não identificaram seu propósito. É facilmente substituível!

Quando pessoas em grandes organizações falam seus resultados, eles falam muito pouco em ganhos por ação. Pessoas da Motorola falam da impressionante melhora de qualidade e o efeito que os produtos criam no mundo. Pessoas da HP falam sobre as contribuições técnicas que fizeram no mercado. Pessoas da Nordstrom falam do seu incomparável serviço de atendimento ao cliente e sobre a performance inantingível das estrelas de venda. Quando um engenheiro da Boeing fala sobre o lançamento de uma aeronave revolucionária ele não fala que botou seu coração e sua alma no projeto porque isso adicionou 37 centavos em ganhos por ação.

Uma forma de garantir um propósito que vá além do de maximizar o retorno do investidor é o jogo do “Ramdom Corporate Serial Killer”. Funciona assim: Suponha que você poderia vender a empresa para alguém por um preço que todos dentro e fora da empresa acham justo e que o comprador poderia garantir que todos iriam manter seus empregos com salários equiparados mas sem garantia de que fosse na mesma indústria. Finalmente, suponha que o comprador tenha planos de matar a empresa depois da compra – os produtos e serviços poderiam ser descontinuados, as operações poderiam ser fechadas, a marca poderia ser colocada de lado para sempre. A empresa poderia deixar de existir completamente. Você aceitaria a oferta? Porque? Porque não? Porque é importante que a empresa continue a existir? É um exercício poderoso para executivos focados nas finanças refletirem nas razões profundas para a empresa existir.

Outra abordagem é perguntar ao grupo de marte se eles acordassem amanhã, com dinheiro suficiente na conta para se aposentar, você continuaria trabalhando aqui? Que senso profundo de propósito faria você continuar motivado para dedicar sua preciosa energia criativa aos esforços da empresa?

“As empresas mais do que nunca precisam ter um entendimento claro do seu propósito, para tornar o trabalho mais significativo, atrativo, motivante e reter pessoas excepcionais.”
Jim Collins

Descobrindo a ideologia principal

“Você não cria ou define a ideologia principal. Você descobre a ideologia principal. Você não deduz isso olhando para o ambiente externo. Você entende isso olhando para dentro.”

Ideologia precisa ser autêntica. Você não pode fingir isso. Descobrir a ideologia não é um exercício intelectual. Não pergunte, quais valores principais nós deveríamos ter? Pergunte em vez disso, quais valores principais nós somos verdadeiramente apaixonados? Você não pode confundir valores que você pensa que a empresa deveria ter – mas não tem – Com um autêntico valor principal.

Deixe claro que a ideologia principal é para guiar e inspirar, não para diferenciar. Duas empresas podem ter os mesmos valores e propósito. Muitas empresas podem ter o propósito de fazer contribuições técnicas, mas poucas vivem isso tão apaixonadamente quando a HP. Muitas empresas podem ter o propósito de preservar e melhorar a vida humana, mas poucas vivem isso tão profundamente quanto a Merck. Muitas empresas podem ter como valor um serviço ao cliente heróico, mas poucas criam uma intensam cultura em torno desse valor como a Nordstrom. Muitas empresas podem ter como valor a inovação, mas poucas criam um um poderoso mecanismo de alinhamento que estimula a inovação que vemos na 3M.

“A autenticidade, a disciplina, e a consistência com que a ideologia é vivida e não o conteúdo dela é que diferencia empresas visionárias do resto do pacote.”
Jim Collins

A ideologia principal precisa ser significativa e inspiradora apenas para pessoas dentro da organização; Ela não precisa ser excitante para quem está fora. Porque não? Porque são as pessoas de dentro da organização que precisam estar comprometidas com a ideologia organizacional no longo prazo. A ideologia principal pode inclusive determinar quem está dentro e quem está fora. Uma clara e bem articulada ideologia atrai para a empresa pessoas com valores pessoais compatíveis com os valores da empresa; Ele irá repelir as pessoas que não tem valores pessoais incompatíveis. Você não pode impor novos valores ou propósito nas pessoas. Tampouco não se pode comprar valores e propósito. Executivos sempre perguntam, como podemos conseguir pessoas para compartilhar nossos valores principais? Você não consegue. Não pode. Enfim, contrate pessoas que estejam pré-dispostas a compartilhar seus valores e propósitos principais; atrai e retenha essas pessoas; e deixe aqueles que não compartilham do seu valor seguirem outro caminho; é verdade que o processo de articular uma ideologia principal pode fazer algumas pessoas irem embora, quando elas realizarem que não são pessoalmente compatíveis com o núcleo da empresa. Bem-vindo ao resultado. É certamente desejável reter na ideologia principal a diversidade de pessoas e pontos de vista.

Pessoas que compartilham os mesmos valores e propósito não necessariamente pensam da mesma forma.

Não confunda ideologia principal com uma declaração da ideologia principal. Uma empresa pode ter uma ideologia principal forte sem uma declaração de ideologia. Por exemplo a Nike, não tem, mas tem um propósito principal que penetra em toda a empresa: Experimentar a emoção de competir, vencer e esmagar os concorrentes. A nike tem um campus que mais parece um santuário do espírito de competição do que um complexo corporativo.

Fotos gigantes dos Heróis Nike cobrem as paredes, Placas de bronze dos atletas Nike fazem parte da calçada da fama Nike, além de estátuas e outras peças que lembram constamente esse espírito de competição. Pessoas da Nike que não se sentem estimuladas por esse espírito competitivo não ficam na empresa, até o nome da empresa reflete isso, pois Nike é o Deus grego da vitória. Assim, embora a Nike não tenha formalmente articulado esse propósito, ele é claramente muito forte.

Nos arquivos da HP encontramos diversas versões do HP Way, todas com o mesmo princípio mas com palavras diferentes dependendo da era e das circunstâncias. Do mesmo modo, a ideologia principal da Sony foi apresentada de várias formas ao longo da história da empresa. Na sua fundação Masaru Ibuka descreveu 2 elementos chave da ideologia da empresa: “Nós somos receptivos a dificuldades técnicas e foco em produtos altamente sofisticados com grande aplicação para a sociedade independente da quantidade envolvida; Nós devemos colocar nossos esforços e habilidades, performance e características pessoais para que cada indivíduo possa mostrar sua habilidades e skills.” 4 décadas depois, este mesmo conceito aparece na declaração da ideologia principal chamada de Espírito pioneiro Sony “Sony é pioneira e nunca tenta seguir os outros. Através da evolução, Sony quer servir o mundo todo. Isto deve ser sempre uma busca pelo desconhecido… Sony tem o princípio de respeitar e encorajar uma habilidade… E sempre tenta trazer o melhor em pessoa. Esta é a força vital da Sony.” Mesmos valores em diferentes valores.

Você deveria portanto focar em pegar o conteúdo certo – capturar a essência dos valores e propósito principal. o ponto não é criar a declaração perfeita, mas ganhar um profundo conhecimento dos principais valores e propósitos da sua organização, o que pode ser expressado de várias formas.

De fato, nós sugerimos frequentemente que quando o principal é encontrado, os gerentes devem escrever sua própria declaração de valores e propósitos principais para distribuir com os seus grupos.

Finalmente, não confunda a ideologia principal com o conceito de competência principal. competência principal é um conceito estratégico que define a capacidade da sua organização – o que você é particularmente bom – enquanto a ideologia principal captura porque você está de pé e porque você existe. Competência principal deveriam estar alinhadas com a ideologia principal da empresa e frequentemente está enraizado nela; mas elas não são as mesmas coisas. Por exemplo, a Sony tem uma competência principal de miniaturização – uma força que pode ser aplicada estrategicamente em vários produtos e mercados. Mas eles não tem uma ideologia principal de miniaturização fazendo parte da sua estratégia de 100 anos, mas para continuar uma grande empresa, eles vão precisar manter os mesmos valores principais descritos no Espírito Pioneiro da Sony e as mesmas razões fundamentais para ser – nomeadamente, para avançar a tecnologia em benefício do público em geral. Em uma empresa visionária como a Sony as competências mudam com o tempo, mas a ideologia não.

Quando a sua ideologia estiver clara você tem liberdade para mudar tudo que não faça parte dela. E mesmo que alguém diga que algo faz parte da cultura ou sempre fizemos assim, ou qualquer outra desculpa, mencione essa regra simples: Isto não é a nosssa ideologia principal, então está pronto para mudar! Ou uma versão mais forte, se não é a ideologia principal, mude! Articular a sua ideologia principal é apenas o começo, você vai precisar determinar que tipo de progresso você quer estimular.

Imaginar o futuro

O segundo componente primário do framework da visão é imaginar o futuro, em duas partes, uma meta audaciosa de 10 a 30 anos com uma descrição clara do que acontecerá quando a meta for batida. Nós reconhecemos que a frase imaginar o futuro é paradoxal. Mas se por um lado, isso transmite algo concreto – algo visível, vivido e real. Por outro lado, envolve um tempo não realizado – com sonhos, desejos e aspirações.

Visão Nível OGCA – Objetivo, Grande, Cabeludo e Audacioso

Nós encontramos em nossa pesquisa empresas com missões forte ou como nós preferimos chamar Objetivo, Grande, cabeludo e audacioso, como uma poderosa forma de estimular o progresso. Todas as empresas tem objetivos. Mas existe uma diferença entre ter um objetivo e estar comprometido com um grande e apaixonante desafio – Como escalar o Everest. O verdadeiro OGCA é claro e atraente, serve para unificar o ponto de foco e de esforço, e age como catalizador do espírito do time. Existe uma clara linha de chegada, então a organização pode saber quando atingiu seu objetivo; as pessoas gostam de saber a linha de chegada. O OGCA engaja as pessoas – Elas tentam alcançar e agarram ele. Ele é tangível, energizante e altamente focado; As pessoas veem um caminho; ele precisa de pouca ou nenhuma explicação.

Por exemplo, a missão da lua de 1960 da NASA não precisou de um comitê gastando horas em como transformar o objetivo em algo inteligível, o objetivo era tão fácil de compreender – que poderia ser dito de 100 diferentes maneiras que continuaria fácil de entender. Muitas declarações corporativas vistas por ai, não tem a força mobilizadora do OGCA.

Um OGCA não deve ser fácil de ser batido – mas tem entre 50% e 70% de probabilidade de sucesso – mas a organização precisa acreditar que pode alcançá-lo. Mesmo que seja preciso um esforço extraordinário e talvez um pouco de sorte. Nós temos ajudado empresas a definirem seus OGCA em quatro categorias: Objetivos OGCA, inimigos comuns OGCA, Modelo completo OGCA e transformação interna OGCA.

Descrição viva

Em adição a visão OGCA, uma imagem de futuro precisa do que chamamos de Descrição viva – que é vibrante, engajadora e uma descrição específica sobre o que acontecerá ao atingir o OGCA, pense em traduzir essa visão de palavras para imagens, de forma que as pessoas possam carregar em suas mãos, algo essencial para tornar o OGCA tangível na mente das pessoas.

Por exemplo, Henry Ford deu vida ao objetivo de democratizar o automóvel da seguinte forma “Eu vou criar um carro motorizado para a grande multidão… ele será tão acessível que um homem com bom salário estará apto a passar com a sua família horas abençoadas de prazer em grande espaços criados por Deus… Quando estiver pronto, todos poderão ter um, os cavalos vão desaperecer de nossas estradas… e teremos um grande número de empregados recebendo um bom salário.”

Paixão, emoção e convicção são essenciais na descrição vivida. Alguns gestores ficam desconfortáveis na hora de divulgar seus sentimentos, mas é o que motiva os outros.

Alguns pontos chave. Não confunda a ideologia principal com a visão de futuro e nem o propósito principal com o OGCA.

O propósito principal é a razão pela qual a organização existe.
O OGCA é o objetivo principal articulado.
O propósito principal não será completado nunca, o OGCA é alcançavel entre 10 e 30 anos.

Pense no propósito principal como a estrela no horizonte a ser seguida sempre e no OGCA como a montanha a ser escalada. Quando você atingir o topo da montanha poderá seguir para outras montanhas.

Identificar a ideologia principal é um processo de descoberta, mas a visão de futuro é um processo criativo. Muitos executivos avançam mais definindo primeiro a descrição vivida e voltando depois ao OGCA. Este approach envolve iniciar com questões como, nós estamos sentados aqui em 20 anos, o que você gostaria de ver? Como essa empresa deveria parecer? Como deveria ser os funcionários? O que ela deveria ter atingido? Se alguém escrever um artigo sobre essa empresa em 20 anos, o que ele escreveria?

Para criar a visão de futuro é preciso um certo nível de confiança cega e comprometimento. Quando bem escrita essa visão continua inspirado mesmo depois da saída dos líderes que a criaram.

Tenha em mente que o OGCA não é apenas um objetivo e sim um Objetivo, Grande, Cabeludo e Audacioso.

Mas e sobre falhar na realização de uma visão de futuro? Em nossa pesquisa, encontramos que as empresas visionárias mostram uma admirável habilidade para atingir seus objetivos mais audaciosos. A Ford democratizou os automóveis; Citicorp se tornou o banco mais acessível do mundo e a Boeing se tornou a maior empresa de aviões do mundo. Em contra-partida isso não acontece com o OGCA pois as empresas frequentemente falham em alcançá-lo. O segredo não está em traçar objetivos fáceis: As empresas visionárias tendem a ter mais ambição audaciosa. E também não é preciso ter um líder carismático ou visionário. As empresas visionárias atingem seu OGCA sem um líder grandioso no leme. A diferença também não está na estratégia: As empresas visionárias frequentemente realizem seus objetivos mais por um processo orgânico de vamos tentar várias coisas e manter as que funcionam do que usando planos estratégicos perfeitos.

Finalmente, é importante tomar cuidado com a síndrome do chegamos em relação a visão de futuro – uma espécie de letargia enfrentada pelas empresas ao atingir o OGCA e não definir outro OGCA. A NASA enfrentou essa sínfrome ao pousar na lua. A Ford também ao popularizar o automóvel e a Apple ao criar o computador para pessoas não técnicas. Essa síndrome também é apresentada por Startups após o IPO.

Uma visão simplesmente cria o contexto para que tudo aconteça. Construir uma empresa visonária requer 1% de visão e 99% de alinhamento. Quando você tem um alinhamento soberbo um visitante pode cair no seu espaço e inferir sua visão das operações e atividades da empresa sem nunca ter lido um paper ou participado de uma reunião.

Criar alinhamento é o seu trabalho mais importante. Mas o primeiro passo será sempre refazer a sua visão ou missão em um contexto efetivo para criar uma empresa visionária. Se você fizer isso bem, não precisará pensar nisso pela próxima década.

Ideologia da Sony – 1950

Propósito empresarial
Experienciar a alegria pura da inovação e aplicação da tecnologia para o benefício e prazer do público.

Valores
Elevação da cultura japonesa e status nacional
Ser Pioneira – Não seguir os outros; Fazer o impossível
Encorajar abilidades individuais e criatividade

Objetivo Grande Cabeludo e Audacioso
Tornar-se a empresa mais conhecida por mudar a visão mundial de baixa qualidade dos produtos japoneses

Descrição vivida
Vamos criar produtos que vão invadir o mundo… Seremos a primeira empresa japonesa a ir ao mercado americano e distribuir diretamente… Vamos ter sucesso com inovações que os EUA falharam – como o transistor de rádio… 50 anos a partir de hoje, nossa marca será a melhor avaliada no mundo… E significará inovação e qualidade mais que qualquer outro concorrente no mundo… “Feito no japão” irá significar algo excelente e não de má qualidade.

Steve Jobs apresenta o propósito da Apple

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