Objetivos e Resultados Chave

Objetivos e Resultados Chave

Criar filhos não é fácil. E os pais conseguem tornar o processo ainda mais complicado, cometendo dois erros básicos: tentar dar o mesmo tratamento para todos os filhos e, normalmente, exigir mais do que as crianças são capazes de realizar. Como filhos, sabemos o quão injusto é sermos tratados “iguais” e sermos demandados por coisas que não temos ideia como fazer. Partindo do princípio que os pais têm a função de preparar os filhos afim de torná-los o melhor que podem ser, qual poderia ser o melhor estilo “gerencial”? Estudos apontam para o task-relevant maturity (TRM) como a melhor ferramenta para adaptarmos nosso estilo de gestão a cada um dos nossos talentos, já que ele é um indicador de quão orientado à realizações é cada pessoa, assim como qual o seu nível de preparo para responsabilidade. O que determina o TRM de cada pessoa é justamente o preparo dela para lidar com a volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade (o fator VUCA) de cada tarefa. Assim quando o TRM de um talento é baixo, a melhor maneira de tirar o máximo dele é oferecer instruções precisas e detalhadas, colocando exatamente o que deve ser feito de maneira estruturada. Conforme o TRM aumenta, podemos ser menos estruturados, focando no incentivo e suporte emocional, focando mais no indivíduo do que na tarefa. O segredo é não julgarmos se o estilo de gestão mais estruturado é melhor ou pior, mais ou menos legal que um estilo comunicativo. O que importa é o que funciona e o que não funciona com cada pessoa. Construir as “Máquinas” (de Vendas, Produtos, Talentos ou Comportamento) é sua...

Porque você faz o que faz?

Todos querem criar um negócio. Querem ser o próximo Steve Jobs, Bill Gates ou Mark Zuckerberg, pessoas com uma ideia, um sonho e a vontade de criar startups de sucesso e fazer do mundo um lugar melhor. Pessoas como você, como eu. cheap pills Mas a verdade é que centenas de startups nascem (e morrem) anualmente. E a porcentagem de empresas que sobrevivem e alcançam o “sucesso”, chegando à um patamar invejável, chamando a atenção de grandes investidores e se tornando um fenômeno é muito baixa. pills E o que permite que uma pequena startup, de jovens empreendedores se torne uma marca global? Os motivos são vários, e você já conhece: definir público-alvo, criar o modelo de negócios, validas as ideias, pesquisar o mercado, melhorar o produto, atrair investidores… Mas há um aspecto que, de certa forma, é ignorado pela maioria: O propósito. Não é o que você faz, nem como faz, mas porque você faz o que faz. Existe um padrão, um aspecto que define a forma como todos os grandes líderes e organizações do mundo pensam, agem e se comunicam. Cada pessoa ou organização no planeta sabe o que faz (what). Alguns sabem como fazem (How). Essa é a sua “proposta única de valor”. No entanto, poucas, muito poucas, pessoas ou organizações, sabem o porquê fazem o que fazem (why). Entenda que “Por que” não quer dizer “fazer lucros”. Isso é resultado. “Por que” está ligado ao seu propósito: qual a sua causa? sua crença? Por que sua organização existe? Todos os grandes líderes e empresas, independente de seu tamanho, área de atuação, produto ou serviço, pensam,...

Visão vs. Alucinação – Fundadores e pivotagens

Uma habilidade necessária aos fundadores é saber como reconhecer novos padrões e pivotar rapidamente. Às vezes o padrão é apenas barulho, e a visão se torna uma alucinação. Trocar a visão por uma alucinação pode trazer o caos para dentro da sua startup. ——————- Yuri, um dos meus ex-estudantes iniciou uma empresa de análise de Big Data no último ano. Ele transformou sua tese de doutorado em um produto matador, levantou recursos e agora é CEO de uma companhia de 30 pessoas. É ótimo ver como ele absorveu o espírito e a prática do desenvolvimento de clientes. Ele estava constantemente na frente de clientes, ouvindo, vendendo, instalando e aprendendo. E era onde estava o problema. Passei um tempo dentro da empresa dele enquanto eu estava usando o software dele para analisar empreendimentos em estágio inicial. O que eu vi me lembrou as melhores e as piores coisas que fiz como fundador.   Um pivô na semana     Uma vez por semana Yuri voltava de uma reunião com clientes trazendo novos insights. “Nós estamos construindo o produto errado” ele declarava. “Precisamos pivotar agora.” Jogando fora todo o seu processo de desenvolvimento ágil e as vezes todo o seu modelo de negócios. Outras semanas, Yuri estaria derrubado com as realidades dos números, das contas decadentes nos bancos e com os comentários negativos dos clientes. Nesse cenário, ele chegava à empresa dizendo “nós vamos falir em três meses se nós não nos organizarmos”. Eu até o ouvi dizendo a um cliente, “Se nós não tivermos o seu pedido nós teremos que fechar em 90 dias”. Como consequência, todos estavam com medo...

Lições de Empreendedorismo com Eric Ries

Quem está envolvido com o universo do empreendedorismo e das startups, conhece muito bem Eric Ries. O empreendedor é um guru para todo aquele que tem interesse em empreender. Sua máxima “Comece pequeno e aprenda rápido” se tornou um mantra. O autor do best-seller “A Startup Enxuta” esteve pela primeira vez no Brasil no mês de Outubro, palestrando durante o HSM ExpoManagement. Durante sua apresentação compartilhou alguns insights e reflexões adquiridas em mais de duas décadas como empreendedor. Confira:   01. FAÇA AS PERGUNTAS CERTAS A pergunta que determina o sucesso ou não de uma startup não é “Isso pode ser feito?”, e sim “Isso deve ser feito?”. Como seu produto mudará a vida das pessoas? Elas estariam dispostas à comprá-lo?”   02. STARTUP É SEMPRE UM TESTE O empreendedor faz uma crítica sobre como as startups elaboram seus planos de negócio, atribuindo grandes expectativas de lucros astronômicos, que na maioria das vezes, não é realista. “Cada investimento feito em uma startup é um experimento, para ver se as pessoas de fato querem aquele serviço”, ele explica.   03. POR QUE TANTAS STARTUPS MORREM? Eric Ries resume: “As empresas fracassam porque não conhecem quem de fato é o seu cliente”. Quanto mais cedo o empreendedor entrar no mercado e buscar contato com seu cliente, maiores são as chances de sobrevivência do negócio.   04. EMPREENDEDORISMO E GESTÃO Uma startup é uma empresa, logo o objetivo não é apenas criar um produto, mas também uma instituição duradoura. Eric diz que é preciso abandonar o estereótipo de que a startup é formada por “dois caras em uma garagem”. No entanto, considerando...

Um MVP não é uma versão mais barata do produto, e sim sobre “aprendizagem inteligente”

O que importa é o aprendizado inteligente Um produto minimamente viável (MVP) não é sempre uma versão menor ou mais barata do seu produto final. Definir o objetivo do seu MVP pode fazer que você economize muito tempo, dinheiro e sofrimento.   Drones sobre Heartland Conheci uma pequena startup em Stanford que quer voar veículos não tripulados (drones) com uma câmera hiperespectral sobre fazendas para coletar imagens de alta resolução, com uma tecnologia capaz de indicar plantas, umidade, fertilizantes e até insetos. Com isso os fazendeiros podem verificar a saúde das suas plantações, se tem água e fertilizantes suficientes, por exemplo. Saber isso significa que os fazendeiros podem fazer melhores previsões sobre como será a produção, como devem tratar áreas específicas contra pestes e colocar água somente onde é necessário. Drones são melhores que satélites pois tem uma resolução maior e podem fazer múltiplos voos sobre as plantações e são melhores que aviões pois são mais baratos. Toda esta informação ajudará os fazendeiros aumentar as colheitas (faturamento maior) e reduzir os cursos usando menos água e fertilizantes, aplicando estes somente onde é necessário. O plano deles é ser um serviço provedor de informações em um mercado emergente chamado “agricultura de precisão”. Semanalmente eles irão nas fazendas, voarão os drones, coletarão e processarão as informações e as entregarão aos fazendeiros em um formato simples de ser compreendido.   Descoberta de clientes em fazendas Não sei o que há em Stanford que atrai atenção para este segmento, mas esta foi a quarta ou quinta startup que eu vi em agricultura de precisão que usa drones, robótica, sensores de alta tecnologia, etc. Este...

Nenhum plano sobrevive ao primeiro contato com os clientes: Plano de Negócios vs. Modelo de Negócios

Eu estava conversando com um ex-aluno no Café Borrone, o meu favorito em Menlo Park. Era a segunda hora de uma manhã de mentoria que eu disponibilizei para ex-alunos. Ele e seu sócio eram ambos PHD em matemática aplicada e tinham planos de fazer inovações importantes na próxima geração de algoritmos de busca. Durante o café ele disse: “Eu preciso me animar. Acho que a nossa startup vai falhar antes mesmo de conseguirmos investimento.” Agora ele tinha a minha atenção. Eu achava que a tecnologia deles tinha muito potencial de sucesso. Coloquei o meu café na mesa e escutei. Ele disse: “Depois da formatura nos enfurnamos no meu apartamento e passamos os próximos meses pesquisando e escrevendo um plano de negócio com base na nossa ideia. Até chegamos a participar de uma competição de planos de negócios. Quando terminamos, seguimos o seu conselho e fomos para a rua para falar com potenciais usuários e clientes.” Eu disse: “Ok, qual é o problema?” Ele respondeu: “Bem, os clientes não estão se comportando como prevíamos no nosso plano de negócios! Deve haver algo de muito errado no nosso negócio. Achávamos que pegaríamos o nosso plano e iríamos conseguir investimento anjo. E não podemos ir atrás de investimento sabendo que o plano está errado.” Eu disse: “Parabéns, você não está falhando, só pegou um atalho de três meses e meio que deu errado.” Explico… Nenhum plano sobrevive ao primeiro contato com os clientes Estes rapazes investiram quatro meses escrevendo um plano de 60 páginas, incluindo 12 páginas de planilhas. Coletaram informações que justificavam as suas premissas sobre o problema, a oportunidade, o...